来源：科学网、战略前沿技术  作者：彭思龙

这里谈谈企业科研的基本原则。同样，这些原则并不是针对所有类型的企业，对于所熟悉的IT行业或许有些帮助。根据我的思考，企业的科研需要至少如下九个基本原则：

1.      以实用为最终目的

企业科研的最终目的不是为了发文章，申请专利，而是为了实实在在的解决问题。所谓实用即是能够解决至少一个实际问题。对于企业来说，创新是第二位的，实用是第一位的。这和科研院所大学的研究风格略有不同。在科研院所中，为了提出新的理论和方法，往往是在典型的问题下进行讨论，一方面容易被理解和接受，另一方面更容易看出新方法和新理论的优缺点。同时，科研院所的科研很多情况下带有科研训练的成分，因此，实用化并不是所有课题的目标，甚至大多数课题不是。可是企业必须以实用化为目标。花哨的，华而不实的，忽悠的等类型的课题只会消耗企业有限的利润。 

2.      以用户需求为导向

以用户需求为问题的基本约束，不能假想，必须切合实际。我们很多科研院所为了发论文，课题的假设以符合所提方法和理论为前提，什么条件更好用，实验效果更好就用什么条件，但是企业的科研必须严格按照实际需求进行设计，任何投机取巧和自我陶醉式的假设都只能带来毁灭性的结果。现实中，很多科研单位和大学的课题都来自于科研人员的设想，这些设想可能不存在，或者和实际应用有较大的偏差，这些课题作为科研探讨无伤大雅，但是对于实际应用的价值可能一点都没有。

没有条件，创造条件也要上。大多数应用课题不一定能够立刻有现成的科研成果可以参考，有时候甚至和现有的成果有冲突，但是越是有冲突的实际需求越有价值。只能根据实际应用的需求提炼问题，形式化问题，最终提出解决方案。这也是企业面临的重要问题。 

3.      以市场认可为节点

世界上没有完美的科研成果。完美是相对的，没有绝对的，所有的算法和理论都有缺点，因此如果非要等到技术已经非常完美了再做产品，那就意味着最佳商业化阶段早就过去。不成熟的技术更有市场价值，成熟的技术往往不值钱。好比，手机，一开始功能简单，模样粗大，但是那个时候，手机比现在挣钱的多。相反，现在手机技术大众化了，可是手机要挣钱反而更困难了。

科研的完美化是学院派的理想，但是企业必须学会在有限的时间节点内控制目标，而不是无限制的拖延。企业在很多具体的技术研究上不能没有时间节点，可是时间节点对于科研是致命的，因为大多数人都同意，科研是不能规划的，可是企业依然要这么规划，这种规划能力的大小取决于企业研发的成熟度，越成熟的企业，其研发规划的时间可控性就越好。当然，学会规划阶段性的产品是在技术没有完全成熟的阶段做好产品的挑战。 

4.      以团队为基本形式

企业的科研要求科研人员的素质非常全面；理论、技术、软件、硬件等各方面只要用到的都需要，可是我们的科研人员，尤其是年轻的科研人员不可能对所有方面都能做到全面深入的掌握，因此，团队的有机配合就成了优势互补的有效机制。此外，条条道路通罗马，很多的技术路线，需要不同的技术风格，同样需要具有不同潜质的人的有效参与。因此，企业的科研必须以团队为基本形式，发挥团队的化学反应，鼓励团队成员贡献自己的知识和智慧，集体的力量很关键。正因为如此，就反过来要求科研人员具有开放的胸怀，不鼓励内向的和自封闭的成员。一个科研人员在企业的贡献有两个基本方面，一个是完成本质工作，另一个不断提供自己的想法，给团队以互相提高的机会。后者的价值有时候甚至超越前者。在很多国际性大公司中，往往强调两个能力，一个是团队能力，就是所谓的合作性，另一个是心胸的开放性，所谓open-minded。后者在国际性大公司中更加看重。 

5.      以持续为基本态势

企业的技术研发往往是持续不断，有时候甚至需要加速前进。因为，技术的进步是持续的，不会是脉冲式的，企业需要持续不断地跟踪技术发展，保持先进性；其次，用户的需求是扩展的，递进的，企业需要不断地挖掘和满足用户越来越高级和深入的需求；同时，竞争对手不会停下脚步，不断地优化和提高产品的技术层级是保持竞争力和利润的关键手段。所以，企业的研发往往类似冲锋，不断的冲锋，这样参与的人员往往就会很累。很多人都知道华为的待遇很好，但是大多数人不愿意去拿高的待遇，宁愿待在节奏舒缓的科研院所里，就是吃不了那份苦。 

6.      以全面系统为要点

产品的竞争是综合性价比的竞争，单个技术在复杂系统中很难起到决定性的作用。在关于产品的每一个环节，都需要平衡的技术，所谓木桶理论，就是强调产品不能有很差的环节。每一个环节相当于一颗珍珠，所有的环节穿起来相当于项链，既要好的珍珠，也要好的项链，即组织合理恰当。技术研发的布局要和产品的需求紧密结合，不能有盲点。 

7.      有所为有所不为

在现在信息时代，技术得到了快速发展，公司可做的产品和技术很多，但是企业资源有限，在限定的时间内只能做有限的事情。大多数企业的利润是被无用的或者是错误的研发方向吃掉的，因此，如果根据自己的团队的具体情况，重点投入，有所为，有所不为就变得非常关键。整体规划就变得非常重要。另外，核心竞争力买不来，只能靠自己。在关键的技术上，对外部力量，不能有丝毫的依赖思想，必须组建用自身的力量完成任务，否则，未来可能面临严重的风险。 

8.      以内外循环为手段

科研人员有研究上的疲劳期，一个人长期从事某一个课题的研发，可能存在思维上的惰性，和知识结构上固有缺陷带来的弱点，也有思维惯性带来的常见所引起盲区，因此，人员的流动是非常必要的。其次，新知识、新技术和新理论层出不穷，需要不断引入新的成员以补充新知识的不足。同时，由于企业不断走向更高层面的竞争，需要更有竞争力的成员加入。微软有个基本的进人理念，每一个后来者水平如果超过此前的平均水平，那么这样的人越多越好，如果相反，这样的人越多越有害。

 

9.      以速度为核心竞争力

时间就是金钱，也是产品能够获得最大利润的重要因素。在每一个需要突破的核心竞争力点上，速度往往比创新要重要的多。在现在竞争非常激烈的时代，走得早并不一定成功，但是走得太慢一定要死去。有些公司起步很早，可是走路如同蜗牛，浪费了大好的发展机会。早起的鸟儿有虫吃，可是兔子比乌龟还是更有优势。 

上述是我简单的思考。在高技术企业，如何搞好研发，尤其是在企业不同的阶段，这是个非常复杂而又没有统一答案的问题。即便如此，有些基本的原则还是可以总结，上述说的原则虽然不见得适合所有类型的企业，可是如果能够做到这些，这个企业的研发实力必然不差。

作者简介：彭思龙，数学博士学位，现从事图像处理、信号处理的算法和系统研究。