2016年8月26日，中国两化融合服务联盟在2016中国两化融合大会上发布了《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》，描绘了两化融合管理体系贯标、评定、咨询服务发展情况，基于两化融合管理体系应用成果分析了互联网时代企业新型能力和管理创新的趋势与特征，剖析了两化融合管理体系对第三方咨询服务带来的变革及两化融合管理体系评定结果的采信价值，是两化融合管理体系工作进展、成效及价值的全面展示。

中国两化融合服务平台将分十三期对《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》进行连载，本期内容为“两化融合管理体系的核心导向”。

    作为规范企业两化融合推进过程的通用方法和机制，两化融合管理体系致力于引导我国广大企业的两化融合发展方式和发展方向进入适应互联网时代发展需求的新轨道，推动企业围绕其发展战略，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，稳定获取预期成效，持续提升两化融合总体效能效益。两化融合管理体系引导两化融合发展的六个导向（见图1）具体如下：

图1  两化融合管理体系六个核心导向

一、以效能提升为导向    
两化融合管理体系要引导企业两化融合发展方式从“技术导向”、“业务导向”向“效能导向”转变。改革开放以来，我国一直倡导科学技术是第一生产力，各界对科学技术从不够重视转向高度重视，两化融合的发展也逐渐进入“技术导向”阶段，技术在推进两化融合过程中发挥了重要作用，但也引发了“重技术、轻管理”、“唯技术论”等现象，技术、技术应用以及技术应用目标之间的一致性难以保障，相互之间的“两张皮”现象较为普遍。随着技术不断成熟、企业内生发展需求的增长、知识经验的积累，“业务导向”逐步取代“技术导向”，也提高了技术与技术应用之间、技术与管理之间的一致性；但是，职能型组织的业务分工是建立在基于技术（产品）的分工方式基础上，业务之间的协同性和整体运行的有效性主要通过职能的标准化来实现，随着市场需求日趋个性化、动态化、强调快速响应和用户体验，业务之间的有效协同以及业务目标之间的一致性也就愈加难以保证，“业务导向”并不能很好地解决技术应用与技术应用最终目标之间、业务管理与组织战略之间的一致性问题，难以确保组织战略有效落地和总体效能的提升。为弥补“业务导向”的不足，在互联网时代要着眼企业全局，“以效能提升为导向”推进两化融合，采用系统方法全面优化相关两化融合过程，通过提高在战略一致性前提下的全员、全要素、全过程、全方位有机协同水平，将企业装备、技术、流程、管理、组织、商业模式、发展战略的创新、调整、优化，最终都转化为成本、质量、效益、服务以及市场占有率、客户满意度、劳动生产率等效益的提高，确保稳定获取两化融合总体效能。

图2  核心导向一：以效能提升为导向

二、以数据为驱动    
两化融合管理体系要引导企业将数据作为战略性核心资产进行管理和应用，在两化融合推进过程中，要充分发挥数据的创新驱动潜能，加速企业业务重组、管理创新和战略优化。互联网时代，数据已经成为继劳动力、土地、资本、技术之后的新型生产要素，并日益成为企业转型升级、经济社会发展的新动力源泉。随着企业两化融合的持续推进，纵向集成和横向集成不断深入，企业数据的及时性、完整性、准确性不断提高，数据的自动流动水平也持续提升，数据作为企业核心资产和战略性基础资源的价值逐步显现出来。推进两化融合，要将数据作为一种新的生产管理要素，强化数据与技术、业务流程、组织架构相互影响和相互作用，不断提高数据开发利用的深度和广度，数据流、物流、资金流的协同水平和集成能力，数据流动的自动化水平，以及基于数据模型的智能决策水平，解决企业发展过程中面临的复杂性、多样性和不确定性问题，稳步提升企业的数字化、网络化、智能化水平，实现以数据为驱动的生产、经营、管理和服务模式的不断创新。

图3  核心导向二：以数据为驱动

三、以新型能力为主线    
两化融合管理体系致力于引导企业“以效能为导向”推进两化融合，具体的落地方式就是持之以恒地围绕识别和打造信息化环境下的新型能力这条主线开展两化融合工作。企业的综合竞争能力表现在业务效率、财务效益、产品质量、服务体验、顾客满意、创新能力等诸多方面，两化融合可直接或间接影响企业的综合竞争能力。互联网时代，企业内外部环境日益复杂多变，企业需要不断整合、建立、改进、重构其内外部竞争能力，形成信息化环境下的新型能力，以保持企业市场竞争优势的可持续性。两化融合管理体系引导企业在两化融合推进过程中牢牢把握住信息化环境下新型能力的准确识别、有效打造、稳定实现和动态调整这一主线，将信息化环境下新型能力的需求作为两化融合工作的需求来源，进而推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，将技术的进步、组织结构的变革、业务流程的优化或数据的分析利用有效转化成企业的新型能力，并以新型能力打造为牵引，重构企业生产方式、服务模式和组织形态，进而不断获取差异化的可持续竞争优势、提高经济和社会效益。

图4  核心导向之三：以新型能力为主线

四、以综合集成为突破口    
综合集成是企业两化融合迈向中高级阶段的标志，当前我国企业两化融合面临“综合集成”跨越困境，两化融合管理体系致力于引导企业以综合集成为突破口，实现多业务的集成化运作，实现两化融合成效的突破性提升和快速集中显现。根据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013），企业两化融合水平由低到高可分为起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破四个发展阶段，达到集成提升阶段时，可实现跨部门、跨业务环节的业务综合集成，企业竞争力与经济和社会效益可实现台阶式跃升及跃升后加速上扬的走势。综合集成是当前我国企业两化融合发展的难点、重点、突破点。目前我国仅17.8%的企业两化融合进入了集成提升和创新突破发展阶段，两化融合发展面临“综合集成”跨越困境。两化融合管理体系聚焦这一核心关键问题，引导企业立足企业全局、采用系统方法推进两化融合，按照企业总体战略与规划，不断深化产品设计与制造的集成、经营管理与生产控制的集成、产供销的集成以及决策支持的集成，持续推动业务深度优化和高效集成化发展，加速两化融合对企业竞争力与经济社会效益突破性提升作用的显现。 

图5  核心导向之四：以综合集成为突破口

五、以流程化为切入点    
流程化是两化融合实现综合集成的必要条件，也是当前制约两化融合发展的薄弱环节，两化融合管理体系引导企业在两化融合推进过程中加强业务流程的梳理和优化，并在流程化的基础上实现网络化组织，构建跨企业的价值网络。通过两化融合实现跨部门、跨业务环节的业务综合集成的前提是，企业围绕为客户创造价值有面向企业整体的、系统的业务流程架构，在跨部门、跨业务环节之间有清晰明确的业务流程。然而我国企业在工业时代所形成的组织架构大多是建立在部门职能分工基础上的“科层制管理”，部门之间业务无法有效衔接、价值无法有效传递，着眼企业整体的流程管理缺位已经成为实现综合集成的关键障碍。两化融合管理体系引导企业在推进两化融合时，要优先围绕新型能力打造的具体需求，厘清所涉及业务活动的范围与边界，以跨部门、跨业务环节之间的业务流程梳理与优化为切入点，彻底改造因部门分割而产生的流程中断、分散等状态，从横向上逐步打通部门壁垒，建立流程驱动、协同协作的扁平化动态组织模式，为跨部门、跨业务环节的综合集成创造条件；综合集成的有效实现反过来也确保企业发展战略、文化价值、管理机制等具体体现在信息系统的内嵌流程当中，并通过流程化将技术、人力、设备设施、资本、服务、知识等多种资源整合于一体，逐步实现网络化的协同运作，进而构建跨企业的开放动态的价值网络，用柔性化、集成化和智能化的动态流程组织方式来组织更加有效的价值行为。

图6  核心导向之五：以流程化为切入点

六、以服务化为方向    
两化融合管理体系引导企业依托数据、技术等的创新应用，以及业务流程、组织结构的创新安排，实现面向用户的服务水平和能力提升。当前推进两化融合的重点之一就是促进制造业的服务化转型。制造业服务化是制造企业由单纯提供产品向提供全价值链服务转变的过程，既提高了产品附加值，又延伸了价值链。与传统制造模式相比，制造业服务化转型更强调企业通过网络协作关系构建，主动将用户引入到产品研发设计、加工制造和应用服务等全生命周期的各个环节，主动发现用户需求并展开针对性服务。两化融合管理体系引导企业注重应用数据、新一代信息通信技术等新资源和新手段，广泛采集和精准对接用户需求，注重基于互联网对服务用户的业务流程和组织结构进行创新安排，使用户深度参与到研发、生产、制造、服务等产品全生命周期的各个环节当中来，不断拓展形成远程在线服务、产品全生命周期管理与服务、网络精准营销、个性化定制等各种服务新模式，提升用户服务水平和能力。 

图7  核心导向之六：以服务化为方向