2016年8月26日，中国两化融合服务联盟在2016中国两化融合大会上发布了《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》，描绘了两化融合管理体系贯标、评定、咨询服务发展情况，基于两化融合管理体系应用成果分析了互联网时代企业新型能力和管理创新的趋势与特征，剖析了两化融合管理体系对第三方咨询服务带来的变革及两化融合管理体系评定结果的采信价值，是两化融合管理体系工作进展、成效及价值的全面展示。

中国两化融合服务平台将分十三期对《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》进行连载，本期内容为“互联网时代的企业管理创新”。

互联网时代，快速满足客户个性化、多样化需求成为企业发展的根本目标，创新驱动、跨界融合、组织重构、以人为本、互联互通逐渐成为企业转型发展的重要方向。为适应互联网时代发展需求，企业亟需变革传统工业时代的管理模式，开展战略的柔性调整和闭环管控，构建动态组织和价值网络，开创完备的数据治理体系，系统创新互联网时代企业管理制度、机制及模式，以孕育形成互联网时代的新模式新业态，实现可持续发展。两化融合管理体系是引导企业强化变革管理、系统推进两化融合的管理方法论，两化融合管理体系贯标是互联网时代企业管理创新的重要引导和有效途径。企业可按照该标准要求，围绕互联网时代新型能力的识别、打造和动态调整，建立和完善战略管控、流程与组织变革以及数据治理等方面的机制，为生产方式和服务模式变革创造有力条件。

一、互联网时代的企业战略管控

以互联网为代表的新一代信息技术持续创新，并加速与制造领域全面融合，企业内外部环境瞬息万变。为紧跟时代发展需求，明确企业时代定位，实现可持续发展，体现企业发展使命、经营思想、价值体系和行为准则等的战略理念和战略目标在发生着快速、深刻的变革。从管理的角度，加强互联网时代的战略管控，围绕战略的精准识别、柔性调整、有效落实和稳定实现进行管理创新，是互联网时代管理变革的重中之重。两化融合管理体系提出的战略循环管控机制，可作为企业围绕战略管控进行管理创新的方法指导。

1. 构建企业战略精准识别、柔性调整、闭环管控机制

随着信息技术快速发展，用户需求日益多样，市场竞争日趋激烈，关键竞争要素正在发生快速的变化，企业能否准确定位符合互联网时代要求的发展战略，并推动其与时俱进，对于企业能否实现可持续发展具有决定性作用。企业如果没有清晰的发展战略，或者其发展战略按部就班、因循守旧，过于关注和依赖传统竞争要素，那么不管如何努力，都终将会被新生力量取代。面临复杂多变的动态环境，企业需要构建战略精准识别、柔性调整、闭环管控的机制，必要时，需设立由高管、业务负责人以及外部专家组成的专门机构对战略进行研究、制修定、审核及执行跟踪。企业需应用信息技术创新战略管控手段，及时跟踪、全面采集和深入分析宏观经济政策、市场情况、竞争对手情况、合作方情况、内部发展等信息，精准定位企业发展战略和目标。在战略贯彻落实过程中，企业需实时跟踪、及时感知内外部发展环境的变化，并结合既有战略的执行情况，作出灵活响应，对发展战略进行滚动修订和优化调整，实现企业战略的闭环控制。

2. 实现“战略-竞争优势-能力-流程-职责”逐层分解和精准对接，促进战略有效落实和稳定实现

企业识别并确立适宜的发展战略后，只有建立起有效的战略落地机制并使其有序运行，才能确保战略目标的有效实现。战略体现了企业发展的总体价值取向，而企业所有价值的产生最终均需通过业务流程及其各环节的业务工作来实现，在相关业务流程及其业务环节完整一致地贯彻企业战略目标，是战略有效落地的最终保证。同时，为避免企业底层业务流程与顶层战略之间的脱节和偏离，需首先将战略转化为企业外部竞争中的可持续竞争优势需求，进而转化内部一系列新型能力的打造需求，再通过能力相关业务活动的流程及职责优化安排来实现能力。可以说新型能力的打造是战略落地的有效路径，能够帮助完成战略与流程之间的精准对接，确保战略的有效落地和稳定实现。因此，企业需建立“战略-竞争优势-能力-流程-职责”的战略逐层分解和精准对接机制，以新型能力打造为手段和路径，以流程管理和职责设置为落脚点，充分调动、整合、协调相关资源，确保战略落地。

专栏1：鲁泰纺织的企业战略管控实践

鲁泰纺织股份有限公司是全球最具规模的高档色织面料生产商和全球顶级品牌衬衫制造商。鲁泰纺织致力于“全面国际化”的战略方向，搭建了由战略委员会、战略管理部、各业务部门战略信息分析员组成的“高层-中层-基层”战略管控组织架构，构建了一套包括战略信息收集与分析、战略制定、战略部署、战略跟踪与调整在内的战略闭环管控机制，并在公司战略管理系统中进行了固化。

鲁泰开展了常态化的战略信息收集与分析。在战略管理部的的统一安排下，各部门战略分析员收集包括政策法律、社会文化、经济环境、科技环境、供应商、顾客、行业竞争态势等在内的国内外市场宏观环境与行业状况信息，定期报送至战略管理部，作为战略制定与调整的重要依据。

基于战略信息分析，鲁泰每年滚动制订三年战略总体发展方向及目标。战略管理部对各部门战略信息整合并进行SWOT分析、竞争对手对比分析、行业关键成功要素（KSF）分析，确定各细分业务的备选战略主题及相应经营目标值，由战略委员会进行评审与决策后，确定公司总体发展方向与目标。

根据公司总体战略与目标，战略管理部组织制定各细分市场战略规划。在此基础上，编制公司年度经营计划和部门年度及计划。企业管理部根据战略规划和年度经营计划，确定各部门绩效考核指标，确保企业战略的有效落地。

企业管理部实时跟踪各部门年度计划及目标的完成情况，由战略管理部汇总报送至战略委员会进行评估、审查。依据企业年度计划完成情况与当前战略信息分析，针对影响公司战略及年度计划的重大因素，战略委员会及时调整公司战略和年度计划。

 

  

二、互联网时代的企业组织形态变革

组织形态往往是一个企业商业模式、经营管理模式、生产组织模式、服务模式等的承载与体现。互联网时代，企业面临匹配时代发展要求，调整、优化或重构传统的组织形态，创新定位企业员工、客户、供应商等之间的关系，激发企业创新活力和发展潜力的重大挑战。建立以客户需求为导向的流程体系、构建基于平台的价值网络是互联网时代企业管理创新的核心内容，也是我国企业管理亟需补齐的短板。两化融合管理体系可引导企业建立高效的流程化组织管理机制，加快发展以平台化与自组织为特征的网络化组织，实现多体系的协调统一，形成适应互联网时代发展需求的组织形态。

1. 构建以用户为中心的端到端流程，实现产品和服务价值的高效传递

业务流程体系建设是企业组织管理的核心内容，决定企业的具体组织形态。我国企业顺应互联网时代发展需求进行组织形态变革，首要任务是构建以用户为中心的端到端业务流程体系。互联网时代，企业发展回归价值本源，需要围绕企业发展战略和发展模式构想，以满足个性化和多样化用户需求为根本出发点，着眼企业全局构建企业级、部门级、岗位级的分级、分类、集成的业务流程体系，转变现有以部门为中心的业务流程设计方式，消除传统“职能流程”断点以及不增值环节，为组织形态设计提供直接指导。通过以用户为中心的流程化组织的构建，形成企业价值创造的运转机制，最大程度满足用户需求，实现产品和服务价值的高效传递。

企业可设立专职业务流程管理机构，对企业级业务流程体系的构建和优化进行统筹管理，组织流程相关责任主体进行端到端流程梳理、优化和重构，明确各业务流程的目标、主要环节、责任主体、执行时限、责任边界、执行监督及成果记录等，并据此界定相关组织单元的功能和职责，开展部门职责和岗位职责的相应调整，从而建立起流程化组织。互联网时代，企业发展环境和战略变化迅速，业务流程也需要相应地进行柔性调整，利用信息技术手段对业务流程进行全生命周期管理、执行监督及优化调整，可有效提升流程的执行效果，近年来已涌现出一批优秀实践，正在逐步成为一种发展趋势。华为、潍柴、金龙客车等企业均成立了流程与信息化协同管理的部门，基于信息技术手段对业务流程进行固化、优化、重构、调整，提高流程运行的有效性、可控性和灵活性，服务于企业的价值创造。

2. 突破企业边界和规模，构建基于平台的动态组织和价值网络

以用户为中心的业务流程体系构建是互联网时代企业组织形态发展的基础，基于平台的价值网络构建是互联网时代企业组织形态变革的重要方向。互联网时代，为适应用户参与、服务个性化、生产分散化的新要求、新趋势，企业的组织形态不断向着扁平化、流程化、柔性化、网络化和分权化的方向发展，信息技术的高速发展也为网络化组织形态发展创造了基础和条件。企业要充分发挥互联网聚集、整合、优化各类要素资源的优势，以各种经济性联接为纽带，以用户需求为中心，通过跨企业业务流程体系构建、员工充分赋权以及绩效制度优化，突破企业边界和规模，构建以激发人的创造性为导向的自组织和价值网络，使企业组织形态呈现出组织功能单元虚拟化、组织要素分散化、组织形式弹性化和网络化、企业之间以及企业与消费者之间边界模糊化等特征，加快从过去高度集中的决策中心组织向分散的多中心决策组织演进，强化企业内部、企业之间以及企业与用户之间的资源整合和业务协同，从而快速响应市场动态变化，最大程度满足用户需求，更好地为用户创造价值，提高可持续发展能力。近年来，围绕自组织和价值网络的实践和探索层出不穷，如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等，这些通过激发员工活力、自主经营能力，促进企业全员成为面向客户的价值创新中心的积极探索，代表了互联网时代组织形态的重要发展方向。

专栏2：华为的“数字化作战平台+特种兵部队”作战模式

近年来，华为围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，构建了以客户需求驱动产品研发流程体系，建立了美军那样的组织管理体系，打造形成了“数字化作战平台+特种兵部队”的作战模式。

在流程建设方面，从客户视角、业务实质出发，一方面构建面向客户、端到端的主价值链流程，明确流程使命和价值定位、承接的权力框架和职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制，使流程中的各组织职责清晰、有效衔接、高效运作；另一方面设计例外弹出机制，对与政策和流程要求不符或暂无政策流程支撑的业务事项进行管理，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策。在人才保障方面，识别流程的关键岗位和关键角色（即“班长”），明确其素质、能力要求，使其多专多能，在处理常规型业务时，可根据作战场景和规定动作快速应对；而在处理突发型业务时，可运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。在平台构建方面，构建打赢“班长的战争”的作战平台，实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统等方面的系统整合，将作战指挥权充分授予一线，资源也供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支撑“班长”实现“任务式指挥”，使其能够根据形势，运用权力，调配资源，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图，取得胜利。

基于构建的组织管理体系，华为实现了作战体系和资源体系的分离，实现了管理的扁平化，以及并基于价值网络平台的协同作战，使得作战组织变得精干，有效激发组织活力，改善了企业运作效率。

 

   

3.开展多管理体系整合，实现管理的协调统一

企业在发展过程中不断地引入并应用各种管理理念和方法，围绕质量、风险、环境、安全、能源、信息安全等不同领域的管控需求，建立并同时运行多套管理体系和制度，各套管理制度之间往往缺乏有效整合，存在相互交叉、相互脱节或相互冲突等情况，出现了很多冗余无效的流程以及流程断点，带来了一系列管理问题，增加了管理负担，妨碍了组织形态的优化调整，难以适应互联网时代企业生产经营管理集成化、柔性化、敏捷化的发展需求。开展多管理体系整合已经成为众多企业在互联网时代发展的重要诉求。

实现多管理体系整合，企业需将所有管理体系和制度的要求最终都转化为各个岗位的职责及作业，将各个有形的管理体系转化为无形的管理体系，所有员工只要履行了自身的职责，就同时满足了所有相关管理体系的要求。企业可将两化融合管理体系作为顶层架构，以业务流程管理作为切入点，开展多管理体系整合。按照两化融合管理体系关于能力打造、业务流程与组织结构优化、业务流程职责、部门职责和岗位职责的一致性等要求，在企业内部引入流程管理的理念与方法，设立统一的企业级流程架构、规定统一的流程描述规范、设置配套的流程职责和部门岗位职责、建立统一的信息化流程管理平台，将卓越绩效管理体系、内控管理体系、预算管理体系、精益六西格玛管理体系、质量管理体系、IT治理框架等各管理体系的具体要求转化为新型能力打造需求，进而转化为相关业务流程，按照业务流程管理规范，明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，建立起“一套流程”、“一套体系”，并将这些流程和这套体系固化到信息系统中，成为每个员工可执行的具体工作，各个岗位员工的职责履行在满足各管理体系需求的同时，也服务于企业战略目标的实现。

专栏3：株洲中车时代电气的多管理体系整合实践

株洲中车时代电气股份有限公司（以下简称时代电气）是中国中车核心企业，主要从事轨道交通装备电传动系统、轨道工程机械电气控制系统及整机、城市智能交通系统等产品的研发、制造、销售和技术服务。

以“经营全球化、组织高效化”的战略为依托，为全面提升企业管理水平和经营质量，时代电气于2011年引入卓越绩效模式（PEM）。五年来，对照PEM体系要求，实施卓越绩效管理项目，对ISO9000、IRIS、ISO14001、OHSAS18001等现有的管理体系和标准进行了全面梳理和诊断，对重要的流程、制度进行了完善和补充，编制形成将卓越绩效管理体系融入公司各项管理要求的《管理手册》。近五年，针对研发、生产、采购、销售、人力资源、财务等重要领域，累计实施管理项目360余项，企业管理成熟度逐年提升，形成了持续改进的长效机制，制定了标杆学习、精益管理优化、PEM体系自评等多项管理制度和办法，构建了并形成了公司的精益管理文化，实现了以高可靠、高安全的产品满足用户需求、履行社会责任，打造高效率的运营系统，提供优质的产品和服务，持续提升品牌价值和客户满意度，实现公司和客户的高效益的“双高双效”模式，并于2016年获中国质量奖。

以两化融合管理体系贯标为契机，时代电气正在“以卓越绩效模式明确战略，以两化融合管理体系实现能力打造和战略落地，以IPD全流程优化项目作为融合核心工具”的总体思路，加快多体系一体化整合，以支撑“十三五”全球化卓越运营能力体系建设，完善企业管理水平和经营质量，提升中国轨道交通高端装备产品在世界轨道交通产业价值链中的地位。

   

三、互联网时代的企业数据管理

互联网时代，随着企业两化融合向纵深发展，企业生产经营管理等数据的及时性、完整性、准确性不断提高，数据的自动流动水平也持续提升，数据作为企业核心资产和战略性基础资源的价值逐步显现出来。数据不仅仅是一种新的生产要素，更是一种新的管理要素，构建系统完备的数据管理制度，按照规范的方法挖掘数据的价值，加强数据与技术、业务流程、组织结构的相互影响和作用，是互联网时代管理创新的当务之急。两化融合管理体系明确提出了信息资源和数据开发利用的管理要求，可引导企业形成规范、系统、常态化开展数据基础管理和开发利用的长效机制，进行数据驱动的运营机制创新，打造数据驱动型企业。

1. 形成数据基础管理和开发利用的长效机制

围绕数据的系统管理不仅在我国属于管理的新兴领域，在全世界也属于管理的新兴领域，企业亟需形成一套科学规范其内外部数据基础管理和开发利用的长效机制，确保数据的有效积累和价值挖掘。企业首先要做的就是建立合理的数据管理组织架构，明确企业级的数据基础管理和开发利用的责任部门和人员，统筹推进企业数据的采集、存储、标准化、开发利用等工作，必要时，需要在企业管理层设立专职的数据管理人员（如：首席数据官，CDO），并在各业务部门设立数据管理与应用分析岗位，强化数据基础管理和开发利用的组织保障，企业数据管理组织架构见图2。在数据基础管理方面，企业需识别并明确数据管理的对象和范围，明确数据管理部门、各业务部门的数据管理与维护职责，开展数据的统一编码和集中管理，制定纳入管理范畴的各类数据采集、传输、存储的标准规范和工作程序，加强数据积累，提高数据质量，提升数据资源的完整性、准确性、及时性、可用性及共享水平，促进数据向信息向知识的转化。在数据开发利用方面，企业应创新设立数据开发利用制度，创新数据开发利用平台和手段，明确数据开发利用主体，激发全员进行数据开发利用的主动意识和积极性；企业需依据总体发展要求，结合业务发展需求和数据基础，有计划、有组织地开展数据开发利用的统筹规划、分解执行、跟踪监测、效果评估，推动常态化开展数据分析与建模，鼓励开展跨部门、跨业务环节、企业内外部之间数据的关联分析与创新应用，充分挖掘数据的应用价值。

图1  企业数据管理组织架构示例

2. 构建数据驱动的企业运营机制

数据驱动型企业较之传统型企业，最大区别就在于企业运营机制的变革。在数据驱动型企业中，应充分发挥数据在优化资源配置和运营管理中的作用，使其本身成为一个数据自由流转、持续更新、有效应用并创造价值的平台，数据的基础管理和开发利用机制是整个平台运转的基础，保证数据资源的及时性、准确性和完整性，在此基础上，企业的管理、决策、营销、服务、创新等各方面运营机制在平台上高效运转、充分整合、持续优化，为企业的持续发展注入活力。

互联网时代发展成为数据驱动型企业，应将数据模型深度嵌入到企业各项运营活动的事前策划、事中管控、事后考核中，通过数据开发利用加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化，实现数据流程与业务流程相融合，数据流与物流、资金流相协同，通过以数据为纽带的各方面运营机制的紧密结合和协同配合，强化发展合力，将基于管理者素质与经验驱动的运营方式转化为数据驱动的运营方式，实现企业的高效精准运转，以及对市场的高效精准响应。同时，企业的各项运营机制既是数据的使用方，更是数据的产生方，企业应对各项机制运转产生的数据进行汇集，积累成为企业的战略性核心资产，为企业运营机制的持续创新提供支撑。数据驱动的企业运营机制的全面构建，可推进企业实现生产过程数字化、业务流程的集成化、管理方式网络化、决策支持智能化，并持续孕育企业运营新模式。

专栏4：扬子石化的企业数据管理实践

中国石化扬子石油化工有限公司位于江苏省南京市，是中国石化炼化龙头企业。多年来，扬子石化将数据资源作为公司重要的资产，构建了一套包括数据资源的管理职责分工、识别与采集、标准化管理、分析与利用等在内的数据管理与开发利用机制，并依托信息平台进行落地。同时，强化数据应用与企业各项业务结合，形成数据驱动的生产制造、经营决策的长效机制。

公司将科信部作为数据资源管理的牵头部门，负责数据资源的汇总、编制数据资源目录，开展数据资源的整合与开发利用、运行维护。同时，在各业务部门设置信息资源管理员，负责本部门业务范围内的数据资源日常管理，并与科信部紧密对接。

科技信息部形成了统一的信息标准代码分类与编制原则，对数据资源的代码制修订、运维、应用等进行实施统一、集中管理。在科信部的统一安排下，各部门主动识别、采集、维护生产经营管理所产生的内部数据，并按照业务类别、来源、分级属性等进行梳理，编制的数据资源目录。科信部在汇总各部门数据资源目录基础上，结合公司所需外部数据资源，形成公司数据资源目录，并在各部门间共享。科信部根据公司数据资源的实际情况，依据公司发展规划和总部要求，结合各部门的数据资源开发利用需求，组织开展对公司数据资源的整合与开发利用。

在此基础上，扬子石化不断强化数据应用与公司各项业务的结合，形成了一套数据驱动的企业运营机制。公司构建了利用生产过程数据优化生产控制的机制，安排生产技术专家基于生产数据自主建立装置优化运行模型，形成基于生产数据与专家经验相结合的生产管控方式。公司形成了数据驱动的生产决策机制，依托决策支持与管控一体化系统，在原油品种选择与加工方案优化中，将企业生产数据与外部市场信息作为重要依据，实现“宜烯则烯，宜芳则芳，宜油则油”。

 

   

四、创新管理孕育新模式新业态

企业管理是按照既定的规则进行决策、计划、组织、指导、控制的过程，其核心是对企业内外部人、财、物等各类资源进行优化配置，在有限资源约束下提高投入产出比，实现企业发展目标。企业的管理理念和管理思想通过一套系统的既有分工、又相互关联、协调配合的制度流程来落实，通常包括价值传递、流程、组织、人员、风险、激励等的安排。企业的管理方式直观反映了其发展理念和文化是因循守旧还是开拓创新，管理水平直接决定其发展水平，适宜的管理机制是企业成功的前提和保证。

图2  两化融合管理体系引领企业管理创新

互联网时代，随着企业与用户之间信息传递壁垒打通以及供需关系变化，企业亟需转变生产方式和服务模式，培育形成新模式新业态。一方面，企业需要对管理对象、管理方式、管理手段等进行系统创新，引入新的资源要素，变革现有的资源要素配置方式，破除产生新模式新业态的组织桎梏和管理壁垒，激发创新活力，规范创新过程，降低创新风险，提高创新活动与企业发展需求的匹配程度，形成有利于孕育互联网时代新模式新业态的良好生态环境。另一方面，新模式新业态的构建本就是一套复杂系统工程，涉及产业生态重构、战略转型、流程优化、组织变革、技术融合以及数据的创新应用等方面，企业需要依据新的发展环境和要求，转变发展理念，对全要素（管理、技术、知识、劳动力、资本等）进行统筹优化和重组，才能加快形成新型生产方式、服务模式、运营模式、商业模式乃至产业生态。

专栏5：海尔集团的战略管控、组织形态变革、激励机制孕育产品研发创新社区模式

海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，通过战略管控、组织变革和激励机制等方面的持续创新，打造互联网时代的全球领先品牌。

在战略管控创新方面，海尔构建了“战略目标-战略方向-经营人-机制创新-自主经营体-评价标准-评价结果”的战略管理七步法。企业制定战略目标以体现长期发展愿景，以明确的战略方向、战略任务支持目标实现，依靠有竞争力的人才培育、持续的机制创新、灵活的自主经营体保障战略的部署与实施，并通过考核与评价将战略任务分解至员工岗位职责，确保战略落地。战略管理七步法明确了有顺序、有逻辑的系统战略管控过程，目标体现意图，方向确保目标，人员驱动方向，机制支持人员，考核管控机制，提升服务考核，体现了多管理要素的系统整合。海尔从集团到部门再到某一产品型号研制均依照战略七部管理法确定战略方案，开展战略管控。

在组织变革方面，企业构建互联网平台型组织下自主经营体并联的生态圈，以自主经营体为基本创新单元，形成动态网状组织。每个自主经营体由传统的“正三角”管理结构转化为“倒三角”结构。自主经营体中，管理者变身为向一线员工提供资源的协调人，每个员工不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。整个平台中的每个自主经营体由领导驱动转变为用户驱动，根据用户需求倒逼自主经营体创新发展。

在激励机制创新方面，海尔薪酬体系从过去由企业付薪变成用户付薪，在海尔创业平台上，员工不再是执行者而是创客，各节点都需要并联来直面用户、创造价值，员工由在册转为在线，每一个创客通过为用户创造价值来获得自己的报酬，从过去的雇佣制变成了合伙人制。

海尔集团通过战略管控、组织变革和激励机制等方面的持续创新，构建了基于互联网的产品研发创新社区，实现了全球技术资源无障碍进入、技术匹配快速达成、技术成果快速转换，创造了人人创客的环境，激发每位员工创业、创新的动力，不断满足用户的个性化需求，实现企业与员工的双赢。

专栏6：青岛红领的组织形态变革、数据管理创新孕育个性化定制生产模式

青岛红领，通过建立流程化运营体系，重新定位企业员工、客户、供应商等之间的关系，借助互联网搭建起消费者和制造商的直接交互平台，开展组织形态变革与数据管理创新，催生了围绕用户的个性化定制模式，实现从传统劳动密集型企业向高绩效高科技型企业转变，由纯生产型向创意服务型转化，大大提高了产品附加值。

在组织形态变革方面，青岛红领以用户需求为中心反向整合组织资源，开展节点管理模式的组织变革。公司破除原有的破科层制管理，实现平台化的节点管理，将公司各部门整合为供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心等六大中心协同管理。并且，以客服中心为企业神经中枢，通过客服中心将用户需求直接传达至企业各节点岗位，破除用户需求与企业能力之间的壁垒，实现对用户需求的快速响应。

在数据管理方面，青岛红领转化为一台大型数字化3D打印互联网平台。用户在互联网平台上选择服务，员工在互联网平台上完成工作，双方直接对接。用户基于平台提供的数据筛选所需服务，平台将用户需求转化为数据，建立数据模型并发出工作指令，员工依托互联网平台获取信息、数据、指令，完成生产，并将生产数据实时上传至互联网平台，实现与用户的实时交互。红领的整个价值链完全由数据驱动，一组客户数据完成所有的定制、服务全过程，无须人工转换、纸制传递。在互联网平台上，数据完全打通、实时共享传输，并不断创造价值。

青岛红领形成了扁平化的节点管理机制，打造“数据驱动型企业”，以订单为主线，以海量标准化数据为基础，以生产过程自动化为支撑，建立个性化定制互联网平台，实现了个性化定制生产模式。